Tesla Moteurs Mobile Moyenne

La fabrication de Tesla: Invention, trahison, et la naissance du Roadster Mike NudelmanEntreprise Tesla Motors probablement shouldnt existent. Le dernier démarrage de voiture américain réussi a été fondé il ya 111 ans. Son appelé Ford. A peine une décennie, Tesla est déjà gigantesque et adoré. Sa capitalisation boursière oscille autour de 28 milliards. Morgan Stanley l'appelle la plus importante compagnie de voitures du monde, et une enquête de 2014 nationale a révélé que Teslas modèle S était le véhicule le plus aimé en Amérique. Aujourd'hui, tout le monde pense que Tesla a été créé par son PDG charismatique, Elon Musk, un cofondateur de PayPal qui est le visage de la société. La vérité est beaucoup plus folle que ça. Tesla était le fruit d'une petite bande d'ingénieurs obsédés de la Silicon Valley qui allaient collaborer avec le jeune milliardaire. C'est le récit de cette collision. En rapportant l'histoire, Business Insider a mené plusieurs entrevues en profondeur avec la plupart des acteurs clés et a examiné des documents peu remarqués rendus publics dans un procès. Nous avons également rencontré un curieux manque de coopération de la part de Tesla Motors. C'est Tesla, l'histoire d'origine. Essayer et toucher le tableau de bord Au cours de l'été 2004, un concepteur de produit nommé Malcolm Smith a reçu un appel d'un type de matériel qu'il a utilisé pour travailler avec, un Martin Eberhard. Je ne peux pas vous dire ce que faisaient, dit Eberhard, mais pourquoi ne pas venir vérifier cette voiture que j'ai. Smith s'est dirigé au bureau minuscule d'Eberhards au centre-ville de Menlo Park, en Californie. Eberhard et son partenaire, Marc Tarpenning, ont montré à Smith un plan d'affaires approximatif et quelques spécifications approximatives pour une nouvelle voiture qu'ils voulaient construire. Pas n'importe quelle voiture: une voiture électrique. Smith était sceptique, interrogateur, curieux. Il s'est rendu compte qu'Eberhard et Tarpenning n'avaient pas besoin de réinventer la physique qu'ils avaient juste besoin de combiner les technologies à peine disponibles pour former une percée technologique. Eh bien, dit Eberhard, allons faire un tour. Il a sauté dans cette étrange petite voiture jaune avec Eberhard. Il se sentait fait à la main parce que c'était. Un décalque sur le côté lue tzero, une référence à To, un symbole que les mathématiciens utilisent pour désigner le début du temps dans un système. Comme ils ont tiré sur Sand Hill Road, la célèbre rue qui abrite Sequoia Capital, Kleiner Perkins, et toutes les entreprises de capital de risque que vous avez jamais entendu parler, la voiture de passe-temps a été sensiblement calme. Eberhard a ralenti la voiture à 10 mph. Essayez de toucher le tableau de bord, dit-il à Smith. Alors que Smith tendait la main, Eberhard frappa l'accélérateur. La main de Smith n'a jamais réussi à atteindre le tableau de bord. Le tzero, un tout-électrique à deux places construit par AC Propulsion, pourrait sauter de zéro à 60 en moins de 4 secondes. G-forces ont jeté Smith profondément dans son siège. C'est quand il lui a frappé. Je comprends, pensa Smith. Ce n'est pas une belle expérience scientifique. C'était un véhicule très technique. Aucune autre voiture ne vous donne 100 couple en un instant, il a réalisé, mais un tour de haute performance électrique. Une autre réalisation: pas toutes les voitures électriques sont des voitures de clown ou des chariots de golf, même si l'industrie automobile n'a pas eu la volonté de montrer autrement. Smith deviendrait l'un des 20 premiers employés de la nouvelle société Eberhards. Son titre officiel: vice-président de l'ingénierie des véhicules pour Tesla Motors. Au fur et à mesure que la jeune entreprise d'Eberhards grandissait, il continuait à demander aux recrues potentielles de toucher le tableau de bord, avant de les jeter dans leurs sièges avec le couple d'une voiture sport électrique, correctement déchaînée. Mark Cuyler, un directeur des opérations chez Tesla, marche un Model S par l'usine de la compagnie à Fremont, en Californie, le 22 juin 2012. REUTERSNoah Berger Le Roadster, la voiture de sport phare de Teslas, a fait des vagues quand il a été libéré en 2008. Car and Driver said . Ce n'est pas seulement une voiture, mais l'une des déclarations automobiles les plus solides sur la route. Le modèle S, la berline sport lancée en 2013, a mérité la distinction de Motor Trend Car de l'année. Cette année, le modèle S a dépassé la Mercedes Benz S Class, la BMW Série 7 et toutes les autres grandes berlines de luxe. Mais Tesla a vraiment commencé vers 1990. Un ingénieur nommé Marc Tarpenning travaillait pour Textron en Arabie saoudite. Lors d'une visite à sa Californie natale, il a rencontré un ami de longue date, Greg Renda, qui a travaillé pour Wyse Technology à San Jose. Renda a insisté pour que Tarpenning vienne dans son bureau pour voir les terminaux sur lesquels Wyse travaillait. Là il a rencontré Martin Eberhard, un ingénieur dont l'énergie, la pensée, la volubility, et le charisme étaient immédiatement apparents. Eberhard commandait une chambre. Grand et lâche, il amena Abraham Lincoln à l'esprit pour certains, du moins quand il a grandi sa barbe. Tarpenning était un animal différent: plus court, plus calme, sans prétention, mais avec un sens de l'humour extrêmement sec. Ils devinrent rapidement des amis, ayant de longues conversations sur la nature du gouvernement. Comme l'amitié a continué, ils se réuniraient également toutes les quelques semaines avec un plus grand groupe de geeks et de jouer Magic: The Gathering, un jeu de cartes de collection à collectionner vampire et dragon. Tarpenning rappelle qu'Eberhard serait toujours expérimenter avec une stratégie astucieuse ou une autre, dont certains fonctionneraient à un effet dévastateur, tandis que d'autres tombent en morceaux de façon dramatique. Il a toujours essayé un nouveau gambit pour voir comment pirater les règles, a déclaré Tarpenning Business Insider. Eberhard adoptera la même approche en matière d'entrepreneuriat. Après un certain temps, Eberhard et Tarpennings bromance fleuri dans une relation d'affaires. Ils ont commencé à faire des consultations ensemble pour les entreprises de disque dur, en travaillant à partir de cafs avec certaines formes embryonnaires d'ordinateurs portables mobiles début, les ordinateurs portables, PalmPilots. Les produits mobiles devenaient clairement une chose. Surtout, l'efficacité des batteries augmentait. Tarpenning l'a appelé la loi lente de Moores. Au lieu de doubler le pouvoir tous les 18 mois, comme c'était le cas avec les processeurs, les piles ont doublé en puissance tous les 10 ans. Cela a les deux pensées: pourraient-ils démarrer une entreprise de profiter de toute cette dynamique technologique Quel produit pourrait bénéficier d'une meilleure batterie Ils ont réglé sur un livre électronique. Après tout, cette chose internet allait permettre aux gens d'acheter des livres. Les affichages n'étaient pas parfaits, mais ils s'amélioraient. Amazon vendait des livres de personnes physiques, Tarpenning se souvient de penser, mais vous pouvez également acheter une image de ces pages, qui à l'époque serait de télécharger en douceur sur 9 600 modems baud. Le 15 avril 1997, la paire a fondé NuvoMedia. À la fin de 1998, ils ont publié l'ebook Rocket. Ils ont passé deux saisons de vacances, expédiant 20 000 unités en 1999. Ensuite, en 2000, ils ont obtenu une offre non sollicitée pour vendre la société. Sentant un accident à venir, ils l'ont vendu, au conglomérat Gemstar-TV Guide, pour 187 millions. À la fin de l'année 2000, ils avaient un sérieux envie de démarrer une autre entreprise. Vers la même époque, Eberhard a divorcé. Je pensais que je devrais faire ce que tout le monde fait et acheter une voiture de sport, dit-il à Business Insider, mais je ne pouvais pas me ramener à acheter une voiture qui a 18 miles au gallon à une époque où les guerres au Moyen-Orient semblait en quelque sorte Impliquent le pétrole et les arguments pour le réchauffement climatique deviennent incontestables. La meilleure option, un véhicule électrique à haute performance, n'existait pas tout à fait. Il a commencé à trier par les options d'énergie, la construction d'une feuille de calcul avec chaque source d'énergie qu'il pouvait penser. Les piles à hydrogène, les différents types d'essence et de diesel, le gaz naturel, plusieurs types de piles. Son calcul: Combien de l'énergie qui sort du sol fait votre voiture aller un mile Les résultats ont été tout à fait surprenant, Eberhard rappelé. D'une part, les piles à combustible à hydrogène sont terribles. Leur efficacité énergétique n'est pas meilleure que le gaz. Et deux, les voitures électriques étaient la tête et les épaules par-dessus tout le reste, at-il dit, même si vous avez fait l'électricité en charbon. Il a commencé à chercher dans la communauté des amateurs de voitures électriques et a découvert AC Propulsion, un fabricant de voitures électriques de la boutique qui faisait beaucoup de conseils pour les grandes compagnies de voitures à la lumière du mandat Californias émissions nulles. Ils avaient cette balle d'une voiture de sport électrique appelée le tzero. Eberhard se sentait justifié dès qu'il le conduisait. Avec son accélération Lamborghini niveau, la voiture a été la preuve qu'une voiture électrique n'a pas à être lent. Bien sûr, vous n'avez pas envie de le conduire sous la pluie (l'eau pourrait fuir et court sur l'ordinateur), mais il n'a certainement pas se comporter comme tout autre véhicule électrique. Dans le plan d'affaires original Tesla, Ian Wright, premier vice-président de l'entreprise de développement de véhicules et le type de voiture originale, rhapsodized sur la puissance du tzero: La première fois que j'ai conduit le tzero Propulsion AC, j'ai été immédiatement frappé par la façon dont la puissance n'a pas Fondu comme la voiture a accéléré il se sentait comme une voiture de course en première vitesse, mais un premier engin qui a continué juste aller et aller, tout le chemin à 100 mph. La deuxième révélation a été la rapidité avec laquelle je suis venu juste d'attendre la puissance ou de freinage moteur d'être là quand je voulais pas même de penser à downshifting. Le contrôle de puissance était devenu aussi simple et instinctif que la commande de direction de base. Troisièmement, à la fin de la course, j'ai été étonné de voir comment lisse, précis et facile le contrôle de vitesse était à des vitesses de stationnement. Après tout, Im encore dans le même équipement que j'utilisais juste pour faire 100 mph, et theres pas même un embrayage Comment peut-il être Mais il est. Intrigué par le tzero, Eberhard a investi dans AC Propulsion avec l'espoir d'obtenir une copie de la voiture. Il a pensé à joindre des forces avec la compagnie. Grâce à ses compétences et à son expertise dans les propulseurs AC, ils pourraient fabriquer une voiture électrique au niveau de la production plutôt qu'un véhicule amateur. Mais il se rendit vite compte qu'il était impossible d'intégrer ses ambitions dans la culture de l'entreprise. Il envisageait de lancer sa propre entreprise. Mais si la voiture électrique était si puissante, pourquoi l'industrie automobile ne l'a-t-elle pas profité? Eh bien, certains grands garçons ont pris une grosse balançoire et ont raté. GM a dit lui a donné son meilleur coup avec l'EV-1, étoile du documentaire 2006 Qui a tué la voiture électrique. Le Washington Post a rapporté que GM avait dépensé plus de 1 milliard en développement. Votre navigateur ne prend pas en charge la balise vidéo. Youtube Une publicité pour l'EV-1. Et il y avait un problème persistant: L'EV-1 ne pourrait jamais sortir du ghetto vert. GM a déclaré qu'il ne pouvait pas commercialiser la voiture à quelqu'un d'autre que les écologistes et les amateurs de technologie. Il ya une passion extrêmement passionné, enthousiaste et fidèle pour ce véhicule en particulier, le porte-parole de GM Dave Barthmuss dit The Post. Il n'y avait tout simplement pas assez d'entre eux à un moment donné pour faire une proposition d'affaires viable pour GM de poursuivre à long terme. Pour Tarpenning, l'industrie de l'automobile dormait sur son prétendue application tueur: tirer pleinement parti de l'énergie électrique. Une des choses que nous avons continué à courir à travers était ces articles qui diraient la raison pour laquelle les voitures électriques ne réussiront jamais est que la technologie de batterie n'a pas amélioré en cent ans, Tarpenning dit. Littéralement, les articles disent que, et son vrai de batteries au plomb acide. Pourtant ce n'est pas vrai des batteries au lithium-ion. Ils s'améliorent, en moyenne, à environ 7 par an, a déclaré Tarpenning. Il va dans des allées et venues comme ils déploient de nouvelles chimies. Ils sont moins chers et mieux. Donc, si lui et Eberhard positionné la société de la bonne façon, ils pourraient rouler le courant de l'histoire technologique. Ce que cette dynamique implique, c'est que vous pouvez concevoir des choses maintenant, et à moins que cette trajectoire est brisée pour une raison quelconque, vous pouvez être assuré que, au cours des 10 prochaines années, tout va mieux pour vous, a déclaré Tarpenning. Tout devient plus facile, et il ne cesse de se rendre plus facile et meilleur, moins cher, une densité d'énergie plus élevée, peut-être plus forte densité de puissance en fonction de ce que vous cherchez. Vous voulez être dans des industries où tout devient plus facile pour vous. Au cours de l'été 2003, Tarpenning et Eberhard savaient qu'ils voulaient fonder une entreprise de voitures électriques, en commençant par une voiture de sport à deux places, puis en s'installant dans des marchés plus accessibles. Comme leurs recherches et Martins rouler dans le tzero original suggéré, les moteurs électriques permettent aux voitures de faire des choses que les moteurs à combustion interne sont terribles, tels que la génération de couple de couple dès le moment où vous stomp votre pied sur l'accélérateur, ou en utilisant freinage régénératif. Où l'énergie généralement perdue lorsque la voiture ralentit est réinjecté dans la batterie des voitures. Avant le coup d'été, ils savaient qu'ils voulaient mettre sur pied une voiture de sport biplace avec des batteries au lithium-ion et un moteur à induction. Nous n'avions aucune expérience de la fabrication des voitures, et nous avions beaucoup à apprendre, a dit Eberhard. Ils ont eu une réalisation: L'écosystème automobile avait tranquillement fait inviter à des startups. Nous avons découvert qu'au cours des 20 ou 30 dernières années, l'industrie automobile avait complètement refactorisé lui-même, a déclaré Tarpenning. Il s'est avéré qu'aucune compagnie de voiture a fait pare-brise plus. Ils les achetaient toujours aux pare-brise, et les rétroviseurs étaient achetés aux rétroviseurs. Les compagnies automobiles ont même externalisé leurs gens de l'électronique, il a réalisé, puisqu'ils ne pensaient pas que c'était une partie de leur compétence de base. Ils ont vraiment gardé la conception du moteur à combustion interne, l'assemblage final, et les ventes et la commercialisation à l'intérieur, plus le financement automobile. Qui est l'endroit où ils ont fait la plupart de leur argent de toute façon. Même style a été externalisé. L'industrie automobile s'est développée en un réseau segmenté, celui qui, si les fondateurs jouaient leurs cartes à droite, Tesla pourrait devenir une partie de. Theyd a toujours été confiant sur la moitié de l'électronique de choses thats ce que la Silicon Valley fait, mais theyd préoccupé par les trucs de Detroit, les écrous et boulons de la fabrication automobile. Maintenant, il semblait que les partenaires de fabrication étaient déjà là. Ils avaient juste besoin de se connecter avec eux. Dans les itérations précédentes, qu'il s'agisse de DeLorean ou de Tucker ou autre, nous avons été constamment interrogés sur, ces gens ont vraiment eu à vendre leurs âmes pour entrer dans GM bin part, comme DeLorean a fait, ou ils ont dû fabriquer leur propre essuie-glace Lame, dit Tarpenning. Tout ce que vous pouvez acheter maintenant. Vous devez être Ford pour obtenir un bon prix, mais au moins vous n'avez pas à avoir un groupe d'ingénierie essayant de faire un moteur essuie-glace. Ça nous tuerait. Après toute cette éducation, Tarpenning était convaincu qu'il était temps de démarrer une compagnie de voiture électrique. L'incorporation Le 25 janvier 2003, Eberhard est allé à une date à Disneyland avec Carolyn, son maintenant épouse. Ils se promenaient dans le parc, s'installant dans le Blue Bayou, un restaurant à l'intérieur du Pirates des Caraïbes. Suite Cet avis vous a-t-il été utile? Il l'avait lancée sur des noms de compagnie de voiture pendant des mois, mais la bonne image de marque s'est révélée insaisissable. Ce devait être une voiture de haute performance qui est passée à être électrique, de sorte que tout nom trop éco ou ingénieur sonnait volts tonalités sourds, surtensions, et les feuilles seraient mis de côté. Il faudrait être facile à dire et à se rappeler, et sonner comme une compagnie de voiture, pas une autre startup de haute technologie. Eberhard voulait rendre hommage à l'homme qui a breveté le type de moteur qu'il envisageait d'utiliser, le moteur à induction AC, inventé par le génie serbe-américain Nikola Tesla. Documents d'incorporation de Teslas avec l'État du Delaware. Tesla Incorporation Il lui a dit, Que diriez-vous Tesla Motors Sa réponse: Perfectionnez Maintenant obtenez au travail faisant votre voiture. Le 23 avril 2003, Tarpenning a acheté le nom de domaine Teslamotors. Le 1er juillet 2003, ils ont intégré. En août, Eberhard et Tarpenning se sont installés dans le premier bureau de l'entreprise dans un immeuble de bureaux professionnel situé au centre-ville de Menlo Park, en Californie. Eberhard a dit qu'avant de louer le bureau, le panneau indiquait que Bushtracks African Expeditions, quoi que ce soit. Ainsi ils ont juste tourné le signe plus et ont écrit le nom de compagnie de voiture sur le dos: Tesla Motors. Workshopping La voiture électrique de haute performance À l'automne 2003, Eberhard et Tarpenning se sont mis à peaufiner leur idée avant de faire des campagnes officielles à l'intention des investisseurs, des gens qu'ils auraient une chance de montrer leur idée excentrique. Ils ont proposé une stratégie alternative pour le workhopping du plan d'affaires de Tesla. Ils se moquaient-pitch à VCs qui ne considérerait jamais Tesla, connaissances qu'ils connaissaient de trois tours de financement NuvoMedia qui ont investi uniquement dans le routage optique ou des conceptions de sites Web. En regardant à travers leur plan original, nous pouvons voir les arguments qu'ils ont fait aux investisseurs potentiels. Dans les premières lignes du résumé, la compagnie a promis de construire des voitures sportives électriques de haute performance. Cela semble impossible à la fois l'idée de construire des voitures en premier lieu, et en outre, l'idée de construire une voiture électrique de haute performance, le plan lire. Mais des technologies clés ont récemment été développées qui rendent les voitures électriques soudainement très attrayantes, et le climat des affaires internationales rend maintenant possible de construire une fabrique-moins entreprise automobile une entreprise de voiture sans une usine. Le résumé a ensuite énumérer les vitesses Roadsters promis: 0-60 mph en moins de 3,9 secondes 100 mpg équivalent Zéro échappement émissions Zéro entretien pour 100,00 miles (autres que les pneus). Un prix de vente inférieur à la moitié de celui de la voiture sport la moins chère. Le plan décrit la voiture de sport électrique comme une technologie disruptive, en empruntant une phrase du professeur Harvard Clayton Christensen. Le Roadster fournirait la valeur d'une voiture de sport haut de gamme à un coût moindre pour le client et un coût de ressources inférieur pour la planète. Le plan a soutenu qu'avec un moteur à essence, la performance est livré avec une grosse pénalité si vous voulez une voiture qui a la capacité d'accélérer rapidement, vous avez besoin d'un moteur à haute puissance, et vous obtiendrez le kilométrage pauvre de gaz quand vous ne conduisez pas dur. Ce ne serait pas le cas avec Tesla. D'autre part, le doublement de la puissance d'un moteur électrique de 100 hp à 200 hp n'ajoute que 25 livres, et l'efficacité est, si elle est améliorée. Il est donc très facile de construire une voiture électrique à la fois très efficace et très rapide. C'est là que réside la perturbation. À une extrémité du spectre, le Tesla Roadster a l'efficacité plus élevée et les émissions totales inférieures que le meilleur des voitures les plus efficaces, le rapport dit. À l'autre extrémité du spectre, le Tesla Roadster accélère au moins aussi bien que les meilleures voitures de sport, mais son six fois plus efficace et produit un dixième de la pollution. Avec le plan d'affaires finalement terminé, le pitch aiguisé, et les présentations préparées, Eberhard et Tarpenning étaient prêts à essayer d'amasser des fonds sérieusement. Comme VCs volé en arrière avec des défis, Eberhard et Tarpenning a vu qu'il y avait des détails qu'ils hadnt pensé à travers. D'une part, ils n'ont pas saisir pleinement le modèle de vente de franchise de l'industrie automobile. Après avoir parlé avec quelques propriétaires de concessionnaires, ils ont réalisé qu'un démarrage ne voulait pas vendre à travers les concessions youd perdre des occasions de recueillir la rétroaction des clients. En outre, ils ont appris qu'une entreprise a peu d'options si un franchisé ne parvient pas à livrer, puisque les 50 États ont des lois sur les livres de protection des franchisés. Les partenaires de Tesla ont également réalisé qu'ils avaient besoin de se positionner aussi agréable aux démocrates et aux républicains. Ceux de gauche verraient des avantages en termes de diminution de la consommation de combustibles fossiles, tandis que ceux de droite verraient un chemin vers l'indépendance énergétique. Une autre percée: Ils ont rapidement réalisé qu'ils ne pourraient pas éventuellement construire une voiture entière les coûts humains et financiers serait beaucoup trop. Ils ne devraient pas. Au lieu de cela, theyd construire simplement sur le dessus, et à l'intérieur, d'une voiture existante. Ce crédit n'est pas rare dans l'industrie automobile. Le tzero a été construit sur la voiture Piontek Sportech kit. La voiture devait être petite. Les batteries étaient à peine assez bonnes, rappelle Eberhard, et toute automobile plus lourde réfléchirait dans la gamme des voitures. De plus, il a raisonné que le moteur devrait être derrière le conducteur pour la distribution de poids et la sécurité, ainsi il a concentré la recherche sur les compagnies qui ont fait des voitures légères de midengine. Après quelques délibérations, Eberhard et Tarpenning se sont installés sur l'Elise, un elfe d'une voiture de sport construite par Lotus, le constructeur automobile britannique. Fondée en 1952, Lotus s'était fait un nom en construisant des voitures de course de Formule 1 et des voitures sportives de luxe. Lotus avait sa division de Lotus Engineering, financièrement séparée, alors ils travaillaient déjà avec d'autres constructeurs automobiles. Eberhard a brièvement considéré aller après Porsche, qui a un bras de consultation similaire, mais il se souvient du taux de la compagnie allemande étant trois fois celle de Lotus. Donc le Lotus Elise c'était. La petite voiture de sport britannique avait déjà été utilisée comme base par d'autres compagnies. Le Vauxhall VX220, également connu sous le nom d'Opel Speedster en Europe et le Daewoo Speedster en Asie, a été construit sur le châssis Elise. Eberhard et Tarpenning ont trouvé un moyen de se présenter. Au Los Angeles Auto Show le 28 décembre 2003, les deux fondateurs se sont lancés dans le stand Lotus, se sont présentés et ont invité un membre de l'équipe Lotus à conduire le tzero. Ce même hiver, Eberhard est retourné à AC Propulsion et a esquissé une licence pour utiliser une partie de la technologie de l'entreprise dans le développement de Teslas moteur et contrôleur. Avec ces pièces mises ensemble, la nouvelle année de 2004 est devenu le temps de commencer à lancer à VCs sérieusement. En fait, recueillir des fonds La chose à propos d'avoir un produit thats vraiment là-bas comme la construction d'une voiture de sport électrique, par opposition au lancement d'une application de messagerie, c'est qu'il crie risque pour les investisseurs possibles. En 2004, Eberhard et Tarpenning ont obtenu de petits investissements de la part de leur famille, de leurs amis et d'une poignée de VC, mais il n'y avait personne pour mener la ronde, pour faire l'investissement capital pour permettre à la jeune entreprise de commencer rapidement à maturité. Mais il y avait ce gars. En 2001, Tarpenning, étant un peu un nerd de l'espace, avait traîné Eberhard long pour voir un cofondateur PayPal parler lors d'une conférence Mars Society tenue à Stanford. Son nom était Elon Musk, et ses idées sur ce qu'il fallait faire dans l'industrie spatiale étaient très claires. Tarpenning et Eberhard se sont présentés. À cette époque en 2004, Musk était déjà profondément dans SpaceX, bien que la société n'avait pas encore réussi à lancer quoi que ce soit en orbite. Eberhard avait déjà fait un accord de poignée de main avec le chef de Propulsion AC, en acceptant qu'ils wouldnt pitch pour les mêmes investisseurs. Musk a tourné AC Propulsion vers le bas, donc Tesla a marché sur la plaque. Le 31 mars 2004, Eberhard lui a envoyé un courriel. Nous aimerions vous parler de Tesla Motors, at-il écrit, en particulier si vous pourriez être intéressé à investir dans l'entreprise. Je crois que vous avez conduit AC Propulsions tzero voiture. Si oui, vous savez déjà qu'une voiture électrique de haute performance peut être faite. Nous aimerions vous convaincre que nous pouvons le faire de manière rentable, en créant une entreprise avec un potentiel de croissance très élevé, et en même temps rompre le compromis entre la performance de conduite et l'efficacité. Musk répondu ce soir-là. Bien sûr, dit-il. Le vendredi de cette semaine ou le vendredi de la semaine prochaine fonctionnerait. Eberhard et Ian Wright, le troisième membre de leur équipe, ont volé à Los Angeles, où était basée SpaceX, et ont lancé Musk dans son bureau SpaceX. Le terrain était censé durer 30 minutes. Rappelle Eberhard. Il a duré deux heures. Eberhard s'est rendu compte que Musk était le premier type qu'il avait rencontré qui a partagé sa vision pour les voitures électriques: Faites une voiture très supérieure, pas simplement une voiture qui suce moins. Une voiture comme ça redéfinirait ce qu'une voiture électrique pourrait être. Et étant donné la taille relativement petite du marché de la voiture de sport, un constructeur d'automobiles nouveau pourrait avoir un effet sur son premier à la batte, plutôt que d'essayer de forcer son chemin dans le marché de l'économie bondée. Puis, une fois que le Roadster avait détruit le mythe que les voitures électriques ont dû s'excuser pour être des voitures, Tesla pourrait passer à des prix plus accessibles. Elon Musk, directeur général et directeur technique de SpaceX, présente le vaisseau SpaceX Dragon V2 au siège de SpaceX le jeudi 29 mai 2014 à Hawthorne, en Californie. AP PhotoJae C. Hong Eberhard et Wright marchèrent Musk dans leur plan d'affaires. Pour tout leur enthousiasme partagé, Wright se souvient Musk être sceptique sur ce que la production et la conception de la voiture coûterait. Tarpenning est sorti à Washington, DC et il a passé le week-end se faire piquer avec des questions de diligence: Comment savez-vous que vous allez obtenir vos partenariats en ligne Pouvez-vous vraiment construire l'électronique pour le montant proposé Tarpenning retourné en Californie, Il et Eberhard ont fait un dernier passage à SpaceX. Musk dit qu'il était dans, mais ils devraient faire vite. Sa femme alors était enceinte de jumeaux, et une fois que ces garçons est venu dans le monde, il wouldnt avoir le temps de traiter avec les gars de Tesla. La paperasse a été rapidement rédigée et finalisée le 23 avril 2004. Musk a dirigé le tour de 7,5 millions et est devenu le président du conseil. Il était temps pour Tesla de grandir. La façon dont Ian Wright le décrit, travailler avec Lotus était une éducation dans l'ignorance de Teslas. L'équipe de Tesla avait une relation de longue date avec le travail des constructeurs automobiles anglais. Eberhard et Wright ont d'abord été liés à un vol vers Tokyo où ils se sont retournés pour condamner et louer le Lotus Europa, une voiture de sport idiosyncrasique des années 1970 qu'ils avaient possédée. Le Wright de Nouvelle-Zélande, qui avait l'habitude de construire et de conduire des voitures de sport en arrière dans la journée, était venu sur comme le type de voiture pour Tesla quand il a joint comme troisième membre de l'équipe en 2003. Mince, réfléchie, et inévitablement de Bas Sous, Wright avait des parts égales Gandalf et Crocodile Dundee. Dans le cadre de la fraternité de Tesla, la plus grande responsabilité de Wrights était de nourrir la relation avec Lotus. La première fois qu'il visita la fabrique Lotus, à Hethel, en Angleterre, il fut étonné de deux choses. La première était la façon ingénieuse dont Lotus avait réussi à intercaler Vauxhall 220s avec Lotuses sur la chaîne de montage. La seconde était ce qu'un projet ridiculement difficile Tesla avait signé pour. Il a été choqué quand un ingénieur de Lotus lui a dit qu'il était plus facile de refaire un moteur que de refaire une porte. Dans ce qui deviendrait un thème pour Tesla, des parties apparemment simples révélaient des complexités sans fin. Vous devez installer des serrures, des commutateurs et des fenêtres dans les limites d'une porte, tout en gardant la pluie et le vent et obtenir ce thunk satisfaisante lorsque vous le fermer. Peut-être le plus fou furieusement, un constructeur potentiel doit naviguer dans les tolérances de fabrication. Dans la fabrication automobile, une tolérance est la variation permise d'une certaine mesure dans une pièce, qu'il s'agisse d'un facteur dimensionnel tel que la longueur ou d'un électrique comme la résistance. Une partie d'un travail d'ingénieurs consiste à s'assurer que la conception des voitures fonctionnera dans ces variations tolérées de sorte que, par exemple, la longueur la plus longue d'une partie fonctionne toujours lorsqu'il est accouplé avec la version la plus courte permise d'un autre. Toutes ces choses que nous pensions être faciles n'étaient pas vraiment faciles, a dit Wright. Nous ne savions rien sur la construction de voitures. Ce qui a rendu les choses plus difficiles, bien sûr, c'est que Tesla essayait de construire un nouveau type de voiture. Le châssis Elise nécessitera des tonnes de modifications avec le groupe motopropulseur électrique Teslas et la batterie incluse. L'autre grande tâche de Wright, qui sortirait amiableement de l'entreprise un an après son adhésion, était d'établir une relation avec AC Propulsion, le fabricant du tzero, qui était si efficace pour convaincre les gens que les voitures électriques n'ont pas à sucer. Teslas plan original était d'acquérir l'entreprise et d'obtenir sa technologie powertrain, tech moteur, et le système de gestion. Les cadres de Propulsion AC ne voulaient pas être acquis, mais ils ont accepté une licence de traiter à la place. Avec ces partenariats en place, Tesla pourrait commencer à créer des voitures. Concevoir le Roadster Malcolm Powell avait travaillé comme un gestionnaire de projet chez Lotus pendant plus de 15 ans quand il marchait dans une réunion avec Eberhard et Wright au début de 2004. Ils étaient en Angleterre pour parler de la construction d'une voiture. Powell ne pouvait pas se sentir sceptique. Tandis que Lotus était toujours une compagnie progressive, il a dit beaucoup de personnes approcherait le carmaker essayant de faire leurs idées mal-conçues dans une réalité. La plupart des gens en dehors de l'industrie ont peu idée de la complexité et la difficulté qu'il est de concevoir et de développer un véhicule de production, même un utilisant la technologie conventionnelle, Powell dit Business Insider. N'oubliez pas, à ce moment-là, personne ne fabriquait un véhicule électrique à haute performance, et personne n'a atteint une portée adéquate. Leur produit était donc hors de l'ordinaire. Et Eberhard et Tarpenning deux mecs qui ont fait sauter en faisant un e-book étaient des constructeurs automobiles non conventionnels, pour dire le moins. Ils n'ont pas eu l'expérience de la construction de voitures de production, dit-il, mais ils savaient qu'ils n'avaient pas cette expérience. Après avoir servi de point de contact au sein de Lotus pour Tesla, Powell a déménagé de l'autre côté, prenant un emploi en tant que vice-président de l'intégration des véhicules environ six mois après cette première réunion. Il a agi comme un pont entre les entreprises qu'il connaissait tout ce que vous pouviez sur l'Elise, et il avait travaillé intimement avec toute l'équipe de Lotus. À cette époque, Lotus détenait beaucoup de cartes. Tesla était une start-up inouïe Lotus était un nom établi en course. Powell rappelle que Lotus n'a pas voulu faire quoi que ce soit qui pourrait nuire à la réputation de son produit ace. Le Roadster devait être nouveau d'une manière que presque toutes les autres voitures ne sont pas, rappelle Powell, parce que quand GM ou Ford ou Toyota voulaient déployer une ligne de produits, ils étaient limités à un bassin de pièces de véhicules préexistants. En ce sens, une nouvelle voiture de l'un des principaux fabricants ne pouvait pas être vraiment nouveau. Mais le Roadster avec des pièces provenant de l'écosystème dispersé des fabricants d'automobiles et de la technologie exclusive de Teslas était légitimement nouveau. Avec cela viennent des maux de tête et des opportunités. L'été suivant, Eberhard avait une compréhension claire de ce qu'il voulait le Roadster ressembler, alors il a envoyé son premier appel pour les soumissions de conception. Les propositions qui sont revenues étaient horribles, at-il rappelé. Ils étaient tous chargés de doodads et de thingamajigs qui criaient électriques. Peu importe comment clairement il pouvait imaginer le Roadster dans son esprit, il ne pouvait pas communiquer la vision aux concepteurs. À l'automne 2004, Bill Moggridge, un ami de longue date qui était une légende dans le design, avait Eberhard à sa maison élégante et moderniste à deux portes d'Eberhard dans la campagne de San Mateo, en Californie. Le Moggridge, né à Londres, aujourd'hui décédé, était quelquefois un homme d'État de conception industrielle. Il a été cofondateur d'IDEO, la légendaire société de conseil en design. Hes crédité de styling le premier ordinateur portable moderne. Il a été directeur du Cooper-Hewitt, National Design Museum à New York. Dans son accent anglais, le père Noël Moggridge a passé deux après-midi avec Eberhard à parler de ce qu'il voulait sortir de la voiture et de la place qu'il aurait dans le monde. Le Tesla a intrigué Moggridge parce que IDEO avait conçu presque chaque produit de consommation que le monde avait vu, mais jamais une voiture. Ignorant la vue du Pacifique étendue devant eux, les deux démêlèrent lentement ce que cette voiture mystère ressemblerait. Après quelques verres de vin, Moggridge suggéra un moyen pour Eberhard d'identifier sa vision. OK, lets consider this axis, from retro to futuristic, Moggridge said. On one end heres a car thats an electric car and on the other end, heres the car thats futuristic. Where would you want your car to be on that axis Eberhard leaned toward retro. The Roadster needed to say sports car the moment you laid eyes on it, plus anything futuristic would put the vehicle in the uncomfortably crunchy territory of the Prius or Leaf. Heres another axis, masculine to feminine Moggridge said. Where do you imagine your car on that axis In the middle, Eberhard replied. It should be appealing to men, but it didnt need to be a Mustang. Curvaceous or boxy, Moggridge said. You could look at the classic old Ferraris, which are very curvaceous, and the modern Lamborghinis, which are very boxy. Where do you see your car he asked. Somewhere in between, but closer to the curvaceous end, Eberhard replied. While the Roadster certainly leaned toward the future, it was designed to be rooted in timeless forms. After all that articulation, Moggridge created a presentation. It was magic, Eberhard said. Moggridge had translated his engineerspeak into something design people could understand. Eberhard put out another call for styling, and this time people understood it. Submissions came back, and he knew just the way to evaluate them. For the company Christmas party, Eberhard invited the 15 other members of the Tesla team, advisers, and their families to a company holiday party at his home in San Mateo County. Aside from Elon Musk, everyone who mattered to the company was there. Eberhard stripped his guest bedroom of anything but the white walls. On those walls he placed the sketches and computer renderings from the four design finalists. The guests were each given three red Post-it notes and three green Post-it notes. He told his guests that red was bad, green was good, and they could put the Post-its wherever they wanted. Throughout the course of the night, guests drifted down to the guest room, studied the designs, and placed their Post-its. By the end of the night, one wall was full of green: that of Barney Hatt, then principal designer for Lotus Design Studio. The Roadster had found its form. The Roadsters First Flight By November 2004, Tesla built their first mule, an Elise stuffed full of Tesla technology. Malcolm Smith recalled that when the time finally came to take the mule for a spin, there was some debate about who should drive. A few people suggested that Eberhard do it, but the CEO thought that JB Straubel, now the CTO, would like to take the wheel. In interviews with other employees, Straubel was repeatedly described as a wunderkind. The guy rebuilt an electric golf cart when he was 14. He had cofounded the Aerospace firm Volacom. The MIT Tech Review wrote that more than anyone else, Straubel is responsible for the cars impressive acceleration, the engineer who engineered the Roadsters electronic controls, electric motor, and battery pack. Pretty fitting, then, that he got the first ride in the first true Tesla. The car was missing all its body panels, but it had a revised battery pack, software, and hardware. Straubel hopped in and stepped on the accelerator. The mule rocketed down the pavement. Everybody stood slack-jawed. The wheels didnt fall off, the software didnt crash. The Roadster, embryonic as it was, could drive, and drive like hell. The first fully functioning mule was the real proof of concept and would lead us to the production design, said Smith. Any time you have some new tech that youre not sure is going to work or not, you get a little bit of that Wright Brothers feeling it did get off the ground. That proof helped secure more funding too. A 13 million Series B came in February 2005, led by Valor Equity Partners and Elon Musk. The Roadster Meets The World In the spring of 2006, Tesla was still in stealth mode. But its hard to stay stealthy when youre making something as crazy as a high-performance electric vehicle. The creators of the documentary film Who Killed The Electric Car had already come a-knocking, and more buzz was gathering around Silicon Valley. Though it wasnt his quite his job, Mike Harrigan, who was brought in as VP of customer service and support, realized that the time for staying quiet had passed. Tesla needed to announce itself to the world. It would need to do something spectacular. A publicity plan was hatched. Tesla hired one PR firm to set up the event and another to wrangle Hollywood stars. On July 19, 2006, the Roadster had its debutantes ball at the Barker Hangar in Santa Monica. For Eberhard, the day was a complete panic, between setting up the event, getting the whole team arranged, and taking care of the friends and family who had flown in from all over the world for the big day. It was showtime. Hollywood responded. The 350-strong guest list included Ed Begley Jr. Michael Eisner, and Arnold Schwarzenegger, who was then governor of California. Everybody who came to the party was told to bring a checkbook. Tesla would be taking preorders for what they called the Signature One Hundred 100 cars sold at 100,000 each with the signature of the companys principles written on a plaque inside. At the center of the hangar was a stage. A track looped around the inside of the hanger, went out the door, ran down the airport runway, looped around on a straightaway, then back into the hanger, as if you took a long rubber band, made a rough T shape out of it, and laid it on the tarmac of Santa Monica Airport. Most guests got a short ride in the prototype, piloted by Tesla engineers who had put long hours into test drives. By the end of the day, both cars were making some alarming noises. The drivers were hearing a loud clunk in the back of the car whenever they punched the accelerator. The upper motor mount which they had built out of magnesium had broken. You couldnt see it by popping open the trunk you had to crawl around inside the car. The cars nonetheless did a perfect service, Eberhard said. From the audience perspective they didnt have a problem. Anybody who got into one of those cars had their opinion of electric cars instantly changed. Stephen Casner was a friend of Eberhards and a colleague when they both worked at Packet Design, attended the event. Now retired, Casner had a long-time interest in electric vehicles he had once given Martin a ride in his own EV-1. Both Musk and Eberhard spoke at the event. But Eberhard made by far the bigger impression, according to those who were present. At the time, Eberhard was Mr. Tesla, Harrigan said. He was confident and knowledgeable enough to inspire a following, but nerdy enough to feel accessible. Musk, who had nowhere near the cult following that he has today, was still finding his footing as a public figure. His presentation wasnt as free-flowing. He seemed nervous. Elons ability to speak in public and convey the sense of the company was not nearly as good as what Martin had done, Casner said. I dont know if its a matter of what language is used or colorful phrases. He just didnt seem to be nearly as effective in making people excited and believe in this trend. As a result, Casner remembered, Eberhard was the one doing one media interview after another. He did dozens that day some in front of a camera, some for radio, some for print, with some reporters just listening while he spoke with others. In any case, the event worked. Within two weeks of the event, Tesla had sold 127 cars, Harrigan recalled. One of those was Stephen Casners. On July 28, he and his wife gave Tesla a 100,000 check to become Signature One Hundred Members, which meant they had a reservation for one of the Signature One Hundred special-edition Roadsters. They received the following thank-you note from Tesla: Congratulations on becoming a member of the Tesla Signature One Hundred You have joined an elite circle of automotive visionaries who have chosen to reserve the worlds first high performance, electric sportscar. We look forward to delivery dates in summer of 2007 and will keep in touch with you on a regular basis regarding the status of the Tesla Roadster as well as Tesla Motors company updates. As a Signature One Hundred Member, we welcome you to the Tesla Motors Family The note was signed by Eberhard, Tarpenning, and Musk. Meanwhile, the media plan appeared to be working. Harrigan remembered putting together three full binders of clippings. He said the company was careful not to limit itself to the automobile press but also work hard to get attention in financial magazines like Fortune and landed a massive, splashy spread in Wired. The press was glowing. CNET reported that as soon as the driver hits the accelerator, you are thrown back against the seat. The Washington Post raved This is not your fathers electric car. The 100,000 vehicle, with its sports car looks, is more Ferrari than Prius and more about testosterone than granola. The New York Times told readers that Tesla was making a car that was very specialized, very expensive and very, very fast. Eberhard was becoming a star. He was featured as a face of Research in Motions campaign for the BlackBerry Pearl in 2006. His claim to fame, according to the ad, was that he created the first electric sports car . While the media attention may have been good for Tesla, it left Musk feeling neglected. In an email to Harrigan on July 18, 2006, he wrote that he would like to talk with every major publication within reason. The way that my role as been portrayed to date, where I am referred to merely as an early investor is outrageous. That would be like Martin Eberhard being called an early employee. Apart from me leading the Series A amp B and co-leading the Series C, my influence on the car itself runs from the headlights to the styling to the door sill to the trunk, and my strong interest in electric transport predates Tesla by a decade. Martin should certainly be the front and center guy, but the portrayal of my role to date has been incredibly insulting. Im not blaming you or others at Tesla the media is difficult to control. However, we need to make a serious effort to correct this perception. Two days later, after The Times ran its write-up of the Signature One Hundred event. Musk felt slighted again. I was incredibly insulted and embarrassed by the NY Times article he wrote in an email ccd to Eberhard and Harrigan on July 20, 2006 where I am not merely unmentioned, but where Martin is actually referred to as the chairman. If anything like this happens again, please consider the PCGC public relations firm relationship with Tesla to end immediately upon publication of such a piece. Please ensure that the NYT publishes a correction as soon as possible. In a column about Tesla a week later, the paper of record gushed that Martin Eberhard, the companys chief executive, recognizes that new technologies usually start out as high-end products. He and his team are making their car the newest hot gadget, a status symbol. If rappers and football stars buy them, maybe the company can make a dent in the market. There was no mention of Musk. The first time we really bumped heads was over that press coverage of the debut, Eberhard said. We had technical disagreements that we worked through, and it was always very collegial. We would work through our opinions and come to a conclusion. That was the first time where it was this emotional. Shortly thereafter, Musk took Harrigan aside, letting him know that if he wanted to keep his job with Tesla, hed have to start getting him some recognition. A Bump In The Road Eberhard thought that Tesla would start shipping the Roadster in 2006, ramp up to 500 cars by 2007, and be profitable by 2008. In October 2006, it seemed to Musk that the Roadster was at a crossroads: Tesla could either sacrifice a six month first mover advantage in a market that is like the Internet circa 1992 (but slower moving) or focus every bit of energy on getting our product right, he said in an email. We have a tremendous number of difficult problems to solve just to get the car into production, Eberhard wrote to Musk that November, everything from serious cost problems to supplier problems (transmission, air conditioning, etc.) to our own design immaturity to Lotuss stability. I stay up at night worrying about simply getting the car into production sometime in 2007. When hed originally promised a 2006 delivery date, Eberhard said, the Roadster was a lower-risk proposition. The original plan was simple: Tesla would supply the drivetrain components for Lotus to build. Production would be low cost and low friction. As Smith remembers, the idea was to reduce cost and headcount by sourcing as complete a vehicle as possible, then adding a few pieces of swank technology and finishing the car. Theyd throw on a few body panels and make sure it didnt look like a Lotus. But that didnt happen, thanks to what Smith called elegance creep. They could keep making the car a little nicer, so they did. The original plan called for Tesla to be responsible for five or so subassemblies in the car discrete chunks of car that come in complete and are bolted on. Tesla would be in charge of the battery-pack subassembly, for instance, then Lotus would take care of most of the chassis (wheels, tires, shock absorbers) and Tesla would bolt on the parts. But instead of Tesla being responsible for five assemblies, it wound up taking care of hundreds of them. The complications began piling up. They decided to go with a carbon-fiber body instead of a polyester glass composite. At Musks request, they lowered the doorsills the lowermost part of the door to make it easier to get in and out of the car. They switched out standard headlights for bespoke ones. Musk thought that the seats were uncomfortable, so they were retooled. Musk didnt like the material of the dashboard, Eberhard recalls, and wanted something less cheap. Then there was the transmission, which got delayed again and again. As Musk put it. the transmission is not an inherently difficult item, but if you have two suppliers screw the pooch on you, then youre looking at some tardiness. Each of these is a reasonable decision, Eberhard said. You have to consider that its going to cost more money and cost on the schedule, and that was never accounted for. With all those switches, Tesla became responsible for the entire supply chain of a diverse set of automobile ingredients. We had to figure out how to supply hundreds of components for a company in England by a team in Silicon Valley that had never done that before, Eberhard said. That was the hardest thing that I didnt expect. While all this was going on, Eberhard realized that Tesla would have to switch its bookkeeping to the enterprise software management system SAP, a project he recalls as a bloody nightmare. All the while, Tesla rolled along without a chief financial officer. Between those factors, the finances at the company were getting very murky, Eberhard said. I had never run a company that was getting that big, he added. It was time for us to bring in some professional management capability. Over dinner with Musk in San Carlos the following January, the night before the board of directors meeting, Eberhard floated the idea of bringing in a new CEO, pointing out that sorting out the companys financial picture and getting SAP up and running was beyond his skill level. He couldnt pull SAP together because of its complexity, and he couldnt get a handle on costs because SAP wasnt working. And, oh yeah, there was the challenge of running the organization, which had grown to 140 people. The next day at the board meeting, Musk and Eberhard pitched the idea of bringing in a new CEO so that Eberhard could focus on product, particularly the next car, codenamed Whitestar, what we know today as the Model S sedan. Eberhard received a lot of support. Several board members thanked me for my service thus far, and encouraged me to remain with the company in a technical and visionary role, he recalled. It was a completely friendly discussion, with a couple of speeches from board members about how it was very much the normal course of a startup for the entrepreneur-founder to move into a different role as the company grew. Someone on the board cited Google as an example. That same month, Musk traveled to Lotus Engineering headquarters to check on the progress of the Roadster without Eberhard. According to Powell, the purpose of the visit would have been to give Lotus confidence in the financial commitment so that Lotus would continue supporting the program. Im sure you can imagine I find this a rather awkward situation where Elon has asked for Lotus own view of the production timing of the project, Lotus Engineering director Simon Wood subsequently wrote to Eberhard. According to Lotus, which bore much of the responsibility for the success of the Roadster and Tesla as a whole, the car that would change the world was already three months behind schedule. In his presentation to Musk, Wood noted that Lotus was worried about the number of concerns, or outstanding issues, with the Roadster, from production design to procuring parts to reliability testing. While 94 had already been taking care of, 846 remained incomplete in the tracking system. Musks voice grew more urgent after the visit to England. There are several burning Roadster issues that need Martins attention right now, he wrote in an email on Jan. 24. We have slipped delivery significantly already and are at risk of slipping even more. I feel strongly that Martin should minimize any optional activity, particularly low to moderate value PR and finance meetings, and focus on company execution, which will have a major effect on our financing and valuation. Musk said the greatest value he saw in hiring a CEO is that it would allow Eberhard to concentrate on making the Whitestar and future models superlative. Stress was building as is perhaps to be expected given the magnitude of Teslas ambitions but, fortunately, Musk and Eberhard were still on speaking terms. We certainly disagree sometimes, Musk wrote to Eberhard, but 90 of the time are on the same page or can get there with a short discussion. But according to employees who worked at Tesla at the time, Musk himself bore some responsibility for the Roadsters delays. While he had a keen eye for styling and always offered constructive feedback, he was rarely present in the office which meant that his infrequent dictates created chaos. Musk wasnt the CEO, and he wasnt the president, Malcolm Smith, the VP of vehicle engineering, told Business Insider. He would sweep in every few weeks to see the development, learn the details, then want changes for a variety of reasons. And disrupt the workflow. It wasnt the most efficient way of working, because the development teams and the marketing teams moving along trying to get the job done, Smith said. It was three steps forward, one and half steps back. Tesla employees cited the doorsills, the door handles, and the seat as the primary Musk-related delays. Powell said that the biggest challenge was the doorsill. Doors, as we now know, are rather complex. The shape of the aluminum chassis made getting in and out of the vehicle difficult, and Musk was adamant that they needed to lower the side rails by three full inches, Smith said. The original design required some yoga-style contortions on the part of the driver. If you had the ragtop on, you had to get in butt-first, fold yourself over your legs, get your head under the ragtop, and swing your legs into the footwell. Pretty hard to do gracefully. Elon had spent some time with one of the mule prototypes, and Smith recalls that he was really trying to push the car into a swankier space more accessible to potential buyers who were used to more elegant cars. This was going to be a 100,000 car, Smith said. In that marketplace youre dealing with nicely refined vehicles, yet were forcing our users to go through this gymnastics exercise. Still, the structure of Elons involvement made it a difficult situation to work in. While employees say that his reasoning for making changes was nearly always quite sound, he wasnt able to deliver his feedback in real time. The feedback came in chunks. Meanwhile, Musk had heeded Eberhards request to move out of the CEO role. Musk emailed about getting the CEO search started in earnest in February 2007. The executive search firm Russell Reynolds was engaged to pull in a successor. But none of the candidates were good enough. And neither, apparently, was Eberhard. Emails indicated that on June 13 he began receiving calls from reporters asking if Teslas board was planning to hire a new CEO to replace him. The best strategy would be to get out in front of this and embrace it, just as Larry and Sergey did at Google, Musk advised in an email. I would be happy to correct the perception that you are being fired, he wrote later that day. The objective fact is you brought up the CEO search yourself several months ago. In August, Eberhard was speaking at a conference put on by the Motor Press Guild, the trade group for automotive magazines, when he got a call from a nervous-sounding Musk. The chairman had some tough news for him: Michael Marks, the former CEO of the manufacturer Flextronics and early Tesla investor, was taking over as CEO. The Tesla board had held a meeting without him, Eberhard said, and decided that it was time for him to go. Il n'y avait pas de discussion, dit Eberhard. Je n'ai pas entendu ce qu'ils disaient. Je n'ai pas pu me défendre. Je me suis senti totalement bloqué. Eberhard had an uncle who was a lawyer, so he sought some insight from him. He learned that the board meeting had been held in violation of the companys bylaws. So the board agreed to have another board meeting via conference call so Eberhard could actually step down. On Aug. 8, 2007, Eberhard resigned from his executive position, taking the title president of technology. Marks became the new CEO. Je n'ai jamais compris ce qui a été dit de moi à ces gens, a dit Eberhard. Though he stayed on the board and remained on staff with the company, Martin was off everything but troubleshooting and tending to peripheral issues. Hed been shut out of the company he founded. The whole exchange was classic Musk, said Harrigan, the VP of customer service and support who would become the VP of marketing. Musc est le genre de patron où jour après jour vous ne savez pas si vous avez un emploi ou non, dit-il. Une fois que les hes convaincus que vous ne pouvez pas faire le travail, theres aucun moyen vous pouvez le convaincre de nouveau, Harrigan a ajouté. Cela s'est produit plusieurs fois à beaucoup de gens, et c'est ce qui s'est passé avec Martin. Une fois qu'il a déterminé que Martin ne pouvait pas être le PDG de Tesla plus longtemps, c'est tout. Il a été viré. The Roadster Is Born It was messy inside the organization, too. There was a lot of turmoil after Martin left, Harrigan said. Everybody knew Marks was a temporary CEO until we supposedly found the right guy. He didnt know anything about electric vehicles or our business hes a manufacturing guy. He didnt try to do a lot of house cleaning. He just ensured that the company kept running. Michael Marks had made a name for himself running Flextronics. In the 13 years he served as CEO, he expanded the company into 35 countries, made 100 acquisitions, and grew the manufacturers annualized revenue from 93 million to about 16 billion. Like Eberhard and Musk, Marks was the kind of guy who could walk into a room and command everybodys attention. With a forelock of dark brown hair, Marks was your classic California executive. You could work with him for years and never see him wear a tie. He had invested about 2.5 million in Tesla in 2007, simply because he had worked with Malcolm Smith at Flextronics, and stopped by to visit every few months. Earlier in the summer of 2007, Musk had asked if hed come in and serve as interim CEO. It wasnt going to be an easy gig. Clearly the cost of the product was going to be well beyond the opportunity to make any money, Marks told Business Insider. Plus, projections were being missed on a regular basis. That created a lot of distress in the company, he said, and so Elon was concerned and asked if I would be willing to come in and stabilize it. I had made an investment in the company and it was obvious that my skill set would be valuable there in the near term. Marks was never an elected officer of the company. He didnt take any pay, he never signed any paperwork to be the executive, and he wasnt officially hired to be the CEO, he said. The story of Eberhards exit is the story of Silicon Valley, Marks said. Martin is a very good technical guy, and he had a vision, but he wasnt a particularly good CEO, Marks said. But thats not the least bit unusual. Martin is an engineering visionary, not the guy to run a business. If he was, he would have done the things I did. He came up with a lot of the technical aspects of the car. Most guys who can do what Martin could do arent very good at running businesses. Maybe they should have made that move earlier. The company wasnt getting the best use out of him, he was spending a lot of time running the business where he wasnt well equipped. Marks likened his time at Tesla to a relay race: In the months he helmed the company, he did what he had to do to move the baton forward before passing it along as Eberhard did before him. When I got there, the economics, the business structure were terrible. Marks said. If it wasnt terrible, they wouldnt have brought me in. Marks said he did three things for the company. First, when he arrived that summer, Marks learned that Tesla was planning on bringing 30 million worth of materials to build the car in their California office, even though the product design wasnt finished yet. Realizing that disconnect, Marks promptly killed the shipment. Second, Tesla had started doing RampD for other companies, just like Lotus Engineering did. But Tesla still didnt have its own car, so that had to go, too. Third, within a few weeks of being hired on, he got all the executives in a room together and created what became known as the Marks List, a tally of 30-some items that needed to be completed before the Roadster could be shipped. Then each item was assigned its own caretaker on the executive team, and weekly meetings were initiated to make sure that all those things got done. This is how you manage, Marks said. Im no rocket scientist. I had to get my arms around what I needed to spend my time on. Eventually those problems all got solved. Marks was replaced by Zeev Drori, the former CEO of car-alarm maker Clifford Electronics, on Nov. 27, 2007. There is a lot of activity, and a lot of things to be done, Drori said in an interview two weeks after he took over. And we are doing it. We will get the car out there into the hands of our customers. He promised that Tesla was on schedule for shipping the Roadster in the first quarter of 2008. Our key focus with the Roadster will be on gradually ramping up our production in a deliberate and controlled manner, reaching a rate of over 100 Roadsters per month early next year, he wrote. With this milestone, the Tesla Roadster is the only zero emission electric vehicle in production today. The Roadster, like the Vauxhall VX-220 and the Opel Speedster before it, was slotted into the production schedule at Lotus. Stephen Casner had plunked down the dough to snag No. 33 of the Signature One Hundred series back in the summer of 2006. It would finally be delivered in the fall of 2008. That October, he and his wife flew to the UK to see his car as it was being born. Eberhard helped arrange the tour with the Lotus team. They arrived in Hethel about 10 oclock for the hour-plus tour. It normally takes about two and a quarter days to complete the assembly process, Casner wrote in a blog post about his trip. About 12 Roadsters get started down the assembly line each week, and Tesla is steadily ramping up production starts. The number of vehicles finishing the line varies depending on parts availability, quality controls and inspections, planned stops and other factors. Lotus had a test track just beside the factory. Thats where Casner and his wife headed next. Casner got in the car. The driver asked him if fast driving made him feel concerned. Dont hold back, Casner replied. And they were off. I think we got up to about 115 on the straight, Casner said in the blog post. This car sticks like glue in the corners. Coming around to the skid pad, he intentionally threw the car into oversteer to demonstrate recovery. After about 15 minutes of careening around the test track, they were done. I enjoyed this immensely, and I only wish I had the time and opportunity to develop some of that driving skill for myself, Casner wrote. What I took away from this demo ride was that there is a significant margin between this cars limits and my own. Casners Roadster would meet him in California on Oct. 31, 2008. Hes been driving it ever since. The Casners in their Roadster at the end of the assembly line at the Lotus factory in Hethel, England. Stephen Casner The Musk Era Begins Drori stayed on as CEO until October 2008, when Musk took the helm and fired a quarter of Teslas employees. By that time, Musk had invested 55 million in Tesla himself. Ive got so many chips on the table with Tesla, he said in an interview. It just made sense for me to have both hands on the wheel. By May 2009, Tesla had recalled 75 of its Roadsters made between March 2008 and April 2009, promising to send technicians to peoples homes to fix loosened bolts that were critical to handling. The cars dependability was leaving a few of those high-profile customers disappointed. George Clooney told Esquire he ended up selling his. I had a Tesla, he said. I was one of the first cats with a Tesla. I think I was, like, number five on the list. But Im telling you, Ive been on the side of the road a while in that thing. And I said to them, Look, guys, why am I always stuck on the side of the fucking road Make it work, one way or another. Musk, who by this time was being treated in the media as the love child of Tony Stark and Steve Jobs, had the perfect response. In other news, George Clooney reports that his iPhone 1 had a bug back in 07, he tweeted. The Future On Oct. 1, 2014, Musk sent out a provocative tweet to his 1.2 million followers. About time to unveil the D and something else, he said, igniting a firestorm of poorly told penis jokes and automotive speculation. What could it be Tesla had taken long strides in making good on its proposal of delivering a supercar that changed everyones minds about electric vehicles with the Roadster, then making a more affordable sedan in the Model S. The Model X SUV is next on the line-up originally scheduled for 2013, then delayed to 2014. then delayed again to early 2015. The unveiling happened at the Hawthorne Municipal Airport in Los Angeles on Oct. 9. The tech, business, and automobile press all swooped in to see Musk do the honors, with some assistance from a gigantic robotic arm that swung the skeleton of the new car around. Social analytics firm Crimson Hexagon told Business Insider that there were more than 7,500 tweets about the event, with the top topics being Model D Car, New Tesla Model D, and Elon Musk. There were 377 news articles published about the event within a day, according to LexisNexis. The spotlight was entirely on Musk, who sent the thousands assembled into a roar when he appeared on stage. The whole thing felt more like a concert than a product unveiling, Ashlee Vance wrote in Bloomberg Businessweek. Musk was the rock-star solo act, sending the crowd into stitches with his newly discovered easygoing style. Theres been a lot of speculation as to what the D stands for, Musk said. Youll notice that my pants have Velcro seams. The crowd howled. Then he got serious. The D stands for Dual Motor, he said. Motor in the front, motor in the back, hence the dual nature of it. And hence the insane speed: the D is a sedan that goes 0-60 in 3.2 seconds, same as a McLaren F1 supercar. The media ate it up. Though Eberhard got the invite and still holds stock in the company, he skipped the festivities. I dont pay attention to Elons superlatives, he said. The two no longer speak. Eberhard cant say what exactly he was doing that day. He thinks he read about the launch online with his coffee the following morning. Meanwhile, Musk had become quite the showman. This car is nuts, he said during the reveal. Its like taking off from a carrier deck. Its just bananas. Its like having your own personal roller coaster. Even though the Model X SUV was just pushed back again to late 2015. Musk insisted that the Tesla D is going to ship in February. And it just might. In true Tesla fashion, the performance modes on the D are as unconventional as they are maximal. SEE ALSO: 9 Books That Elon Musk Thinks Everyone Should Read The Making Of Tesla: Invention, Betrayal, And The Birth Of The RoadsterTSLA Stock: Will Tesla Motors Inc REALLY Be Worth 660 Billion Today, Apple Inc. ( AAPL ) is the largest company in the world. Mais Tesla Motors Inc (TSLA) stock pourrait fusée si élevé dans les 10 ou 15 prochaines années que le constructeur automobile actuellement 33 milliards dépasse même Applersquos 540 milliards d'évaluation. Source: Tesla Motors Thatrsquos selon l'investisseur milliardaire Ron Baron, PDG de Baron Capital, qui est allé sur CNBC ce matin pour rave sur TSLA stock. Baron a déclaré que son entreprise avait 300 millions investi dans le stock TSLA, et qu'il s'attendait à faire 6 milliards à 7 milliards hors de cette position au cours des 10 ou 15 prochaines années comme Tesla devient l'une des plus grandes entreprises dans le monde entier. En faisant quelques calculs simples, nous voyons que Baron s'attend à Tesla être un 20-bagger (et puis certains), ce qui donnerait un plafonnement du marché de 660 milliards dans les 10 ou 15 prochaines années. Pourquoi le Baron se sent-il ainsi? TSLA: Quitter la compétition Derrière Baron dit de TSLA: ldquoLa concurrence n'est nulle part. Ils auraient pu attraper (PDG Elon Musk) il ya quatre ou cinq ans. Mais ils ne peuvent pas l'attraper maintenant. Hersquos too far ahead. rdquo Thatrsquos because Tesla has had the foresight to devote billions of dollars to its Gigafactory, which is nearing completion and will be responsible for supplying batteries to the millions of Tesla Model 3s it produces once the companyrsquos first mass-produced, affordable vehicle hits the streets in late 2017. Baron sees the ability to mass-produce batteries at such a massive scale as an absolute necessity for anyone hoping to compete with TSLA head-on in electric vehicles. Le gigafactory, selon Teson PDG Elon Musk, aura la plus grande empreinte de n'importe quel bâtiment dans le monde. En d'autres termes, le Gigafactory sera le plus grand bâtiment par zone sur la planète terre. Wall Street est très encouragé par les commentaires Baronrsquos, considérant que les stocks TSLA est à environ 5 le mardi. Les actionnaires de Tesla peuvent se réconforter dans le fait qu'Elon Musk, à sa manière, est d'accord avec Baron. He thinks Tesla is years ahead of the competition. In a Recode interview last week, Musk said he doesnrsquot see Alphabet Inc ( GOOG . GOOGL ) as a direct competitor in the self-driving car space, and thinks that Apple will eventually be a direct competitor, but likely wonrsquot be able to seriously compete with TSLA until 2020. He even called Applersquos decision to get into the electric car space a ldquomissed opportunityrdquo because he believes it entered the space too late. Il ne semblait manifestement pas ennuyé par aucune concurrence, et plaisantait au sujet de combien d'entreprises de voitures électriques upstart étaient là, disant la prochaine chose qu'il sait, son momrsquos vont l'appeler et annoncer son entrée sur le terrain. En outre, une note technique sur todayrsquos se rassemblent dans le stock de TSLA: Le rebond vient de la moyenne mobile de 200 jours, qu'il lutte depuis plus d'une semaine maintenant. En outre, il a arrêté à ses 50 jours moyenne mdash la première fois que les actions TSLA ont touché la MA depuis plonger à travers elle en mai. E: Si les actions de TSLA peuvent détenir au-dessus des 50 jours pendant un jour ou deux plus longtemps, cela peut être le début d'un rallye technique prolongé qui pourrait voir les prix tête première à la zone 250, et peut-être challenger Aprilrsquos haut autour de 270. À partir de Cette écriture, John Divine n'a occupé aucun des titres susmentionnés. Vous pouvez le suivre sur Twitter à divinebizkid ou l'envoyer par courriel à l'adresse editorinvestorplace. En savoir plus sur InvestorPlace